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马云没钱为什么要吸引人才?
阿里巴巴集团执行副总裁兼办公厅主任曾明在湖畔大学2016年第二课演讲中提到了战略的重要性。他提出,使命、愿景和价值观是吸引人的关键。如果你想在模式到来之前依靠金钱和事物来吸引人们,你只能依靠理想。曾明在讲话中还说,愿景是战略的前提,战略是企业的方式,它关注人与物的动态匹配。创业者必须站在最前线,多考虑不要上当受骗。他说:战略是企业家的愿景和模式,是企业发展的蓝图。该战略并非空对地,也不只是代表董事长的前瞻性想法。真正接触客户的核心团队成员是参与企业战略讨论的核心,战略共识是战略有效实施的关键。最后,曾鸣描述了战略发展的三个阶段:试验阶段、形成阶段和扩张阶段。在不同的发展阶段,要有差异化的战略,在战略尝试期要允许野蛮的成长和管理混乱;在战略形成期,要在战略目标达成高度共识的基础上,制定明确的经营模式和战略,以有效促进战略目标的实现;在战略扩张期,要在有效管控模式、团队精神、执行力和纪律性的基础上,培养团队的战略思维,加大授权力度。以下是原话:今天我只是一个教授。我想从一个相对客观的角度和你们分享。作为一个案例,我们在阿里积累了哪些经验?企业的道路是最简单的。这是人与物之间的动态匹配。战略或管理就是找到一个动态的平衡点一开始,阿里找不到好人,但事情办好了,你会吸引更好的人,当更好的人来了,你可以做更大的事情。这本身就是一个螺旋式的过程。这也是为什么一个企业内部必然存在新旧矛盾的原因。因为你不可能有一步到位的天赋,人和事是动态平衡的。但在那之后,我想谈谈冲突。如果有可能的话,提前配备人才肯定是有好处的,这不是金钱吸引的,而是使命和眼光吸引的。在中间,Ma Yun很早就吸引了蔡崇信,然后吸引了我,Weize和其他人来。因为这件事有特殊的意义。然后马云真的相信这件事,我们也相信这件事,然后大家可以走到一起。使命、愿景和价值观是吸引人的关键。如果你想(在你原来)在你的模式还没到,靠金钱和事物不能吸引人,只能靠理想。愿景是战略的前提,所以我首先要告诉你的是,战略是基于你对未来的判断。所以愿景是你战略的前提。错误的眼光,错误的策略。第二,我如何形成一个愿景?我怎么能比别人的眼光好呢。有办法,但没有捷径。因为这都是常识。就像你去找武功秘籍或者佛法的精练公式一样。找到最后的发现是常识。如何实现愿景?首先,你必须站在最前线。如果你想看到未来,你必须站在最前沿。只有站在最前沿,才能对未来有一个憧憬。如果你不去那里游泳,如果你连前线都没有,你就感觉不到未来。春江暖鸭先知,你要泡在水里,你能感觉到。所以我们必须站在最前线。那我给你举个例子。2009年,阿里巴巴讨论了我们未来的移动战略:我们为移动互联网制定了什么战略?当时有很多选择。淘宝无线绝对是一个选择,这是我们必须做的。在无线互联网时代,电子商务比淘宝的无线更难,但也必须做到。这两个任务完成后,我们不应该切下移动互联网的大蛋糕,这当然是基于使命。还有你想做的,你想做的。我们说要在移动互联网上占有持续的影响力,还需要影响力。所以剩下的选择就是做什么,然后我们选择做操作系统。直到今天,一个非常困难的选择还没有完全实现。但为什么要选择操作系统呢?因为那时我们对未来没有清晰的认识。没有人能说出未来会是什么样子。那时,移动互联网才刚刚起步。不要谈论物联网,人工智能,这些都不是。如何判断移动互联网何时开始。我看不到未来,但我可以看到业界最强大的两家公司是控制操作系统的公司。如果我不参与操作系统的游戏,我不在最前线,我只能是一个跟随者。我看不出这个行业将来会变成什么样子。我只能是一个制定游戏规则并参与其中的人。所以我们说我们必须跟上。如果我们跟不上这一步,我们就跟不上。所以它咬牙齿,硬切割到操作系统,中间有很多困难和曲折。但两年后,我突然发现,用这个东西,你可以做智能家居,汽车和物联网。因为每件事都有一个连接硬件和软件的接口,软件和服务的接口。那个接口是操作系统。所以,如果你不了解操作系统,就无法布局产业链,你也不是这个生态系统的领导者。所以,站在波浪上,你可以看到,当下一个波浪来临时,你可以感觉到。所以第一步是冲到前面。只有冲到前面才能有这样的经验。第二,多思考,不要做傻事。在你做了之后,你必须思考它意味着什么。为什么其他人会这样做?他身后是什么。所以那时候很有趣。我们公司的首席技术官王健来报告说,我们必须做到这一点,操作系统必须做到这一点,云计算必须做到这一点,因为谷歌做到了,微软做到了。(一)当场骂他。你不想告诉我是他们干的。你必须这么做。你得告诉我为什么我们要这么做。你得想想背后的原因。思考也是一项体力劳动。你想得越多,你就会想得越多。然后你可以看到一些别人看不到的问题,所以你必须考虑一下。所以这件事,顺便说一下,我已经很多年没有做过了,但是在长江的时候,我经常去听一些企业的战略会议。很多企业战略会议本身基本上都是空的,对吧?否则,它们就不会被称为战略会议。大多数企业的战略假定为两天。头两个小时会更激动人心。很高兴谈论未来和这些。然后很快就会有一个非常具体的商业讨论,最后才是真正的钱。最后,是第二天下午六点。我要赶快结束,驱散人群。很少有企业能有好的退路。所以,这也很有趣。我在2003年至2006年间担任阿里巴巴的战略顾问。我将在3-4个月后来这里参加一个战略会议。通常是一两天。当我来到这里时,我经常在飞机上想,没有什么可以开这个会的。我已经说完了我能说的话。当时阿里巴巴的业务并不复杂,所以觉得没有什么可开的。但你会发现,当你让一群真正了解公司业务的人闭嘴两天,讨论未来时,总会有一些你事先没想到的美好事情。所以你是否愿意参与未来的讨论本身就非常重要。当然,我要补充的是,很难有一个好的会议本身。所以如果有合适的资源,也就是说,如果有更好的导师,或者像我们这样的促进者,它可以帮助人们组织这样的会议。也许一两次,你会对这次会议的举行有更好的了解。但我认为核心是需要时间去思考。策略是什么?另外,我想跟大家分享一个非常重要的经验,那就是,战略不是主席心目中的想法。这是钥匙。也就是说,斯特拉特

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